中国机床“十八罗汉”幸存者

发布日期:2021-06-06 09:25   来源:未知   阅读:

  一排排红色砖瓦老厂房,半隐在高大的梧桐树下,外墙遍布碧绿的爬山虎……成立于1937年的济南二机床集团大院内的景色,迥异于常见的蓝顶白墙钢构车间。

  机床是制造机器的机器,小到螺丝钉、大到航空母舰的制造,都离不开机床,被称为“工业母机”,是国民经济命脉产业。

  新中国成立后,中国机床工业一度形成“十八罗汉”的格局——18家大型国有机床厂,2003年后,在中国成为“世界工厂”的大潮下,中国机床产业也迅速崛起,“十八罗汉”中的多家企业一度掀起出海并购热潮。但在2011年后,大潮退去。本想“弯道超车”的“十八罗汉”,一个个“弯道脱轨”:要么被并入到工业集团,要么被民企并购,要么破产重整,几乎全军覆没……至今,机床行业也是目前中国少数仍存在“卡脖子”的技术领域之一。

  但张志刚带领下的济南二机床,是个“另类”——“不张扬、不唯上、不跟风”,没上市、没海外并购,甚至也没贷款,按既定目标一意“孤”行,游离在“主流”之外;最终成为中国机床业“十八罗汉”中独善其身、越战越勇的一个——不仅占据了包括通用、福特、大众、日产、路虎等企业在中国本土的市场,在国内汽车冲压市场占有率80%以上香港正版资料全年资料!还攻下了国际车商的海外市场,国际市场占有率达到35%以上,成为全球压力机产能、规模最大的企业。

  2021年5月6日,64岁、主政济南二机床集团18年的张志刚,卸任董事长一职。

  近日,一向低调的张志刚与《经济观察报》进行了交流,并委托新任董事长张世顺接受了记者近4个小时的专访,详述了这段中国机床产业的传奇往事。

  新中国建立后,中国机械工业体系诞生了18家部属机床厂,被称为“十八罗汉”。济南二机床是其中之一,号称“布袋罗汉”。

  改革开放后,机械工业部推动这18家机床国企与美、日、德等进行技术合作。2000年后,伴随中国制造业的振兴,“十八罗汉”迅速壮大、纷纷发起海外并购潮——2004年,沈阳机床收购德国希斯,一度成为全球最大的机床企业;2005年,北一机床入主德国瓦德里希科堡;杭州机床厂控股了德国aba z&b;大连机床厂重组了德国兹默曼;哈尔滨量具集团兼并了德国凯狮……中国机床企业高调出海,一时风光无限。

  张志刚是恢复高考后的第一批大学生,1982年从陕西机械学院(西安理工大学前身)毕业,到济南二机床从设计科技术员做起,历任进出口处处长、副总经理、总经理,于2003年6月被任命为董事长。

  那时,中国刚刚加入WTO,全面与世界接轨。十多年的外贸经历,让张志刚成为最早一批具有国际视野、市场意识的国企干部。上任伊始,他提出“打造国际一流机床制造企业,塑造国际知名品牌”的发展目标。

  有的职工认为,与同行海外并购相比,这个口号既不时髦也不新鲜;有的则认为,与企业现状相比,目标定的太过遥远。可这却是这位工程师起家的新董事长的执念。

  张志刚自陈,“学工科的人往往比较严谨专注”,做机械的给人的印象就是“太机械”。

  工程师的思维导图,往往是“制定目标—设计图纸—配备资源—按设计图纸和技术标准严格施工”。可当确定目标与图纸后,张志刚却发现,工程启动缺失了一个最基本的条件——市场化机制。

  济南二机床虽由“工厂”改制“集团”多年,但仍充斥着国企通病:机构臃肿、人浮于事;官僚主义、效率低下;管理不严、质量滑坡……

  张志刚任副总经理时,曾去昌河汽车争取订单,却遭遇了严厉的质量投诉——昌河前期订购的压力机线漏油,工人不得不穿着雨披干活。他下到压力机线一看,“一池子油!虽然垫起了大砖头,还是踩了一脚。”

  出身军人家庭的张志刚深知,要想从残酷的市场竞争中胜出,须有一支纪律严明、作风强悍的队伍;多年的市场经历让他明白,时代变了,企业必须抓住核心、强身健体。为此,他提出了“以市场为导向,以效益为中心,以机制做保障”的工作方针。

  上任董事长一个多月,济南二机床出台《数控机床公司领导干部竞聘上岗实施方案》:将三个工厂、一个研究所整合成立数控机床公司,试点竞聘总经理、副总经理和总工程师3个岗位。张志刚在竞聘动员会上号召,“这次竞聘只是第一步,后面还会有第二步、第三步……”

  这立刻引发职工私下议论:干部改革喊了好多年,只有上去的,哪有下来的?几十年老规矩,说改就能改?肯定是换汤不换药……

  干部制度改革不可避免要触动既得利益,是国企改革中难度最大的一个。有写恐吓信的,有打电话威胁的,有上门讨要说法的。

  “改革,得罪人;不改,企业没有前途。”张志刚人如其名,硬是将改革“刚”下来。

  2003年8月9日,两辆中巴载着20名竞聘人员、评委、职工代表和济南市委组织部人员,一路开到蓬莱的蓬泉宾馆,上演了一出济二版的“八仙过海”,开启干部制度改革的“破冰之举”。

  与此同时,张志刚打破济南二机床按产品设置生产单位,重新优化制造流程,把原来54个机构调整为23个。比如,组织、宣传、统战、团委、纪委、工会等部门,合并成一个总部办公室;生产、环保、工艺、工具、设备等七八个部门,合成一个安全生产部。

  部门少了,干部随之精简。从2003年8月到2004年2月,济南二机床在7个月内进行了6次机构整合及干部竞聘,中层干部全部竞聘上岗,由原来123人精简为78人。“伯乐相马”成为历史,竞聘制、任期制、淘汰制、轮岗制的“赛场选马”,成为干部选拔任用的常态。

  为了激发“人”的活力,企业内部设置工程师、管理师、营销师、技师等各类人才的成长晋升通道。张志刚多次向职工传达“要让想干事的人有机会,让能干事的人有平台”的改革方向。

  当时,多数国企是在亏损、破产的倒逼下被迫改革,济南二机床却是在经营尚可的情况下,为了参与市场竞争、实现发展目标,主动作为,试图建立干部“能上能下”、员工“能进能出”、薪酬“能高能低”的市场化机制。

  2004年流程再造的第一年,济南二机床工业总产值首超10亿元,同比增长96.5%。一位员工回忆,改革效果最终体现在产品质量更高、交货期更准时了,面对市场敢于提出,合同签订货款到付90%才予发货。

  “一个市场竞争力强的企业,须每个环节、每个部门、每个人把工作做精做细。激发每个职工的积极性、创造性至关重要。”张世顺说,只有内部首先建立市场机制,才能跟上市场经济时代的发展。

  直到如今,与《经济观察报》见面交流时,当记者提出技术是最前端、市场为最后端,不等话说完,坐在对面的张志刚立刻说道,“我认为市场是最前端,技术应该围绕市场来研发,整个企业都应该围绕如何解决市场需求来运行。”

  拿下上汽通用5条生产线年代初,机械部批准生产的压力机,只是一个小众产品;2000年后国内汽车消费猛增,生产汽车外壳的冲压线需求激增,成为机床应用的最大市场。

  济南二机床的优势在于:提供的冲压线次/分,效率、产量更高;有着与德国供应商联合为东岳供货的经历,技术性能指标和产品服务能够达到通用要求;语言沟通没有障碍,更加通畅;有价格优势……

  正当“十八罗汉”等中国机床企业一个个出海兼并、在国外跑马圈地时,济南二机床却选择了另一条国际化道路:专注于在海外做大市场规模,而非投资规模。

  2011年3月22日,在福特总部大楼的一个会议室,面对福特技术、规划和采购部门9名高管各层面的追问,张志刚、张世顺等5名成员,熟练用英语解答各种问题甚至质疑。

  张志刚盘算:首条生产线还在生产,又接下大笔订单,产能、人员能否应付过来;突增的市场计划会否打乱原有的节奏,对已有订单的生产造成冲击;第一个项目尚未验收,能否同时达到福特不同工厂的严苛标准;第一次作总承包商,客户就是全球知名的福特,不但自己供货,还要协调几十个二级供货商,这个行业一旦跌倒就会好多年爬不起来……

  经过反复思想斗争,张志刚最终下定决心接下这笔订单。项目启动会上,他异常凝重的一番话,让每个人感受到前所未有的压力:“这是一个不容许有丝毫闪失的项目,点滴差错都要付出巨大代价。这是一个影响企业未来的项目,已经超越了项目自身的经济价值。这不仅对企业长远发展具有战略意义,也关系到行业乃至国家的国际形象。”

  按照福特的要求,济南二机床制订了156项技术标准及规范性文件;制造过程中,围绕提高产品质量,共修订和完善280多种工艺,编制近20种、200页的《装配作业指导书》;围绕提高职工技能水平,启动复合型人才培养计划,举办英语培训、操作技能培训等50多个各类培训班,培训员工800多人次、上万学时……福特项目的实施,使济南二机床一批技术技能复合型人才成长起来。

  张志刚常说,企业首先要做强做优,需要不断挖掘自身潜力,实现产品升级、市场开拓和品牌树立。多年来,他带领团队抵御来自行业海外并购的冲动、来自房产市场火爆挣快钱的诱惑、来自各级部门做大业绩的压力……坚持既定目标,坚守“不张扬、不唯上、不跟风”风格,没上市、没贷款、没海外并购,游离于“主流”之外。

  本想“弯道超车”的“十八罗汉”,一个个“弯道脱轨”:杭州机床厂控股的aba z&b于2010年申请破产;德国凯狮被哈尔滨量具集团并购,在2010年申请破产;北一机床入主的瓦德里希科堡,自2011年后连年亏损;大连机床重组的兹默曼,被原股东于2012年收回股份;沈阳机床收购德国希斯,关键目的就是获取核心技术,却被德国政府要求“核心技术不得转移”而计划落空,在希斯破产后,曾经世界机床业营收第一的沈阳机床一度负债高达700亿,2019年宣布破产重整……

  一份行业内调研报告,在总结经验与教训时指出,中国机床业“在2000年以后的十余年高速发展期中,以规模论英雄的做法大行其道,忽视质量效益和产品技术水平”、“关注规模发展,不少行业骨干企业有婆婆的找婆婆,能贷款的加杠杆,纷纷将资源投入到技术简单、制造链短、上规模容易、价格竞争一试就灵的低端市场”……

  对于18年的企业历程,张志刚坦言,“已卸任,不便多言”;但对如何评价企业以及行业发展,他对《经济观察报》记者说,中国企业都在追求做大做强,“大”和“强”的标准是什么?通常社会上评出的500强、100强,某种程度上就是500大、100大。评价大小看起来容易,用“销售额”一把尺子,不分行业、不分类别统一计量,企业大小立见分晓。这就类似于拿足球比赛与篮球比赛比进球数。真正称得上“脊梁”的企业,关键是解决“行不行”,而不是“大不大”的问题。评价一个企业是不是“强”,最关键的是,是否掌握核心技术,能否不断推出高新产品引领行业发展方向,全球市场占有率多少,品牌价值如何,企业运行质量和效益怎么样……